Vous avez sensibilisé vos équipes à la neurodiversité. Pourquoi rien ne change ?

Vos environnements de travail sont-ils inclusifs ?

Je vois passer beaucoup de démarches d'inclusion qui partent d'une intention sincère puis s'essoufflent au bout de quelques mois : une conférence pour la SEEPH, une charte signée, quelques personnes motivées... Puis le quotidien reprend ses droits. Si bien que 6 mois plus tard, rien n'a vraiment bougé.

Ce constat revient si souvent qu'il mérite qu'on s'y arrête, parce qu'il ne tient presque jamais à un manque de bonne volonté de la part des entreprises, mais à une erreur de cible. En effet, la plupart des organisations cherchent à mieux accueillir les personnes neurodivergentes en agissant sur les personnes : on forme à la bienveillance, on invite à la tolérance, on demande aux managers de faire attention. Tout cela est utile. Malheureusement, ça n'agit pas sur les mécanismes véritables qui produisent l'exclusion au quotidien : les processus de recrutement, l'organisation du travail et l'environnement physique et relationnel.

Neurodiversité : de la bonne volonté des entreprises, au vécu réel des collaborateurs autistes, DYS, TDAH

Une étude publiée en 2025 par Vargas-Salas et ses collègues dans le Journal of Vocational Rehabilitation arrive à un constat stable : les personnes neurodivergentes continuent de se heurter à de nombreuses barrières pour accéder à l'emploi et s'y maintenir. La revue pointe 2 causes récurrentes : la stigmatisation et des politiques d'inclusion inconstantes ou peu suivies d'effets.

Une cartographie de 105 publications scientifiques menée par Muhammad Ali (2024), va plus loin. Elle observe que la recherche et les entreprises mesurent beaucoup la productivité et les méthodes de management, mais oublient la question la plus simple et la plus déterminante : est-ce que la personne se sent à sa place ?

Sans cette appartenance réelle, les bénéfices attendus de la neurodiversité ne se matérialisent pas. Autrement dit, on peut cocher toutes les cases de la sensibilisation et continuer à faire fuir les profils qu'on prétend attirer.

Quand le défaut de conception passe pour un défaut des gens

Voici l'image qui résume le mieux le déplacement de regard nécessaire : quand un ergonome observe que tous les utilisateurs d'un logiciel butent sur le même bouton, il ne conclut pas que l'ensemble des utilisateurs sont maladroits. Il revoit tout simplement le bouton.

Ce qui suggère bien que le problème est dans la conception, pas dans les gens.

Transposez cela au travail :

• Quand une organisation voit ses recrutements de profils prometteurs échouer les uns après les autres, elle parle bien souvent d'erreurs de casting.

• Quand un collaborateur brillant décroche au bout d'un an, elle parle de démotivation.

Dans les deux cas, elle attribue à la personne un problème qui appartient le plus souvent à son système

Un entretien d'embauche qui évalue l'aisance sociale plutôt que la compétence, un onboarding qui suppose qu'on devine les règles implicites, des réunions où l'information circule à l'oral et trop vite : ce sont des défauts de conception qui écartent d'abord les personnes autistes, DYS et TDAH mais qui finissent par fatiguer tout le monde.

Tandis qu'un environnement clair, lisible et prévisible aide d'abord les profils les plus en difficulté, puis il est finalement bénéfique à tout le monde. C'est le principe de la conception universelle (ou universal design).

Un mot sur les chiffres qui circulent et qui méritent de la prudence.

On lit régulièrement que les équipes neurodivergentes seraient 1,2 à 1,4 fois plus productives ou qu'un collaborateur autiste aurait fait économiser des dizaines de millions à telle entreprise.

Ces données viennent de rapports d'entreprises et de cabinets de conseil, relayés ensuite de blog en blog et sur les réseaux sociaux. Elles ne sont pas absurdes mais n'émanent pas de preuves scientifiques indépendantes et reproduites. Vendre la neurodiversité comme une martingale de performance, c'est préparer la déception du dirigeant ou de la dirigeante qui n'aura pas vu son chiffre d'affaires bondir.

Le vrai argument est ailleurs et il est plus solide : un environnement de travail inclusif réduit les départs évitables, les recrutements ratés et l'épuisement silencieux. Ce sont des coûts bien documentés côté entreprise et ce sont eux qu'on peut réellement faire baisser.

Par où commencer pour de vrai ?

La seule chose à ne pas faire, c'est de lancer 10 chantiers en même temps.

La première étape consiste à mesurer où vous en êtes : sur quels axes votre organisation est solide, sur lesquels elle fragilise sans le savoir ses recrutements et ses talents. C'est l'objet du NeuroScan 360, un audit terrain complet qui évalue la maturité de votre entreprise en matière d'inclusion des profils neurodivergents.

Vient ensuite la transformation des pratiques, là où elle se joue :

• avec les équipes RH sur le recrutement, l'intégration et la fidélisation

• avec les managers sur le quotidien des équipes,

• avec les référents handicap, EDI et RSE sur la structuration de la démarche.

Pour ancrer le changement de regard, rien ne remplace l'expérience vécue d'un atelier immersif ou d'un NeuroLab Challenge.

L'inclusion de la neurodiversité fait monter en qualité l'organisation entière. Ce que vous ajustez pour vos profils les plus en difficulté finit par bénéficier à chacun. Et elle commence par une question honnête : sommes-nous prêts à regarder nos propres processus avant de juger les gens qui s'y heurtent ?

Béatrice Duka - Le Lab'Atypik

Recrutement, intégration, management et développement des profils autistes, Dys, TDAH en entreprise

Sources

• Vargas-Salas, O., Alcazar-Gonzales, J.C., Fernández-Fernández, F.A., Molina-Rodríguez, F.N., Paredes-Velazco, R. & Carcausto-Zea, M.L. (2025). Neurodivergence and the Workplace : A Systematic Review of the Literature. Journal of Vocational Rehabilitation, 63(1), 83-94.

• Mapping review sur la neurodiversité au travail (déc. 2024, 105 publications, 1996-2024), Employee Relations, Emerald.

• Sur les chiffres de productivité issus de la littérature d'entreprise (EY, SAP, Deloitte), à manier avec prudence faute de validation scientifique indépendante.